De forma geral, o mercado brasileiro recorre a treinamentos como solução para problemas de desempenho, comportamento e processos há pelo menos 30 a 40 anos, com grande força a partir dos anos 1990. Foi nesse período que a gestão de pessoas passou a ser mais estratégica nas empresas, impulsionada por globalização, abertura econômica e a entrada de novas práticas de RH (Recursos Humanos) importadas principalmente dos EUA e Europa.
Antes disso, nas décadas de 1970 e 1980, o treinamento existia, mas era muito focado em capacitação técnica e segurança no trabalho, especialmente em indústrias e grandes empresas públicas. Não era visto como ferramenta de mudança de comportamento ou desenvolvimento de soft skills (liderança, comunicação, trabalho em equipe), como hoje.
A partir dos anos 1990 o RH começa a focar em competências comportamentais. Treinamentos viram resposta padrão para problemas de desempenho (“Treina que resolve”). A lógica de que “problema de pessoa = falta de capacitação” se consolidou — mesmo que muitas vezes o problema real seja estrutura, cultura, liderança ruim, falta de processos ou recursos.
Consultorias de treinamento aparecem aos montes. Treinamentos com foco nas lideranças são as soluções mais alardeadas, além das capacitações ao nível operacional. Exemplos:
- Problema de liderança? Treinamento de liderança (às vezes sem mudar quem lidera ou revisar a estrutura).
- Baixa produtividade? Treinamento de produtividade (sem investigar se as metas são realistas ou se os processos estão travando).
- Conflitos internos? Treinamento de comunicação não-violenta (sem mexer na cultura tóxica ou no modelo de gestão).
- Alto turnover? Treinamento de engajamento (quando muitas vezes o problema é salarial ou de propósito/desenvolvimento de carreira).
Existe uma tendência de tratar sintomas, em vez de atacar causas profundas.
Atualmente as empresas estão fazendo avaliação de cultura, clima e competências antes de decidir pelo treinamento, numa tentativa de realmente atacar as causas, mas isso também não está resolvendo os problemas. Por que?
Mesmo que adicionemos entrevistas, grupos focais, observação ou avaliações de cultura, continuamos no campo da percepção individual ou da interpretação humana sobre comportamentos — portanto, ainda presos às limitações do olhar fragmentado e subjetivo. O método apenas amplia a coleta, mas não supera o fato de que a realidade organizacional é sistêmica, dinâmica e muitas vezes invisível às partes Ou seja:
Percepções individuais não captam dinâmicas coletivas complexas.
A soma de percepções é diferente do entendimento do sistema como ele é.
Isso acontece porque o sistema organizacional emerge da interação, da transição de informações de um ser humano a outro, dos fluxos de poder, dos acordos implícitos, das narrativas informais — elementos que não estão completamente disponíveis na consciência dos indivíduos para serem relatados numa pesquisa ou numa entrevista.
Um sistema vivo não é compreensível apenas a partir da análise de suas partes.
O que as pessoas dizem e o que o sistema mostra em seus padrões de repetição não são necessariamente a mesma coisa.
Diagnosticar uma organização com precisão exige olhar para padrões sistêmicos emergentes. É exatamente para isso que serve uma ARO (Análise de Redes Organizacionais-ONA): o diagnóstico é profundo e sistêmico. A diferença crucial é que o foco não está nas pessoas e suas complexidades, mas na interação entre elas. Isso muda completamente a percepção organizacional e a maneira de solucionar os problemas. É uma nova fronteira na gestão, ainda inexplorada aqui no Brasil, mas com potencial disruptivo. Essa é a especialidade da Neuroredes.