Estruturas hierárquicas e poder nas organizações


“Nada mudará a sociedade se os mecanismos de poder que funcionam fora, abaixo e ao lado dos aparelhos de Estado a um nível muito mais elementar, cotidiano, não forem modificados” (Michel Foucault)



 Introdução


Na natureza, quaisquer que sejam as espécies observadas sempre existem indivíduos dominantes em todas as coletividades. Na sociedade humana a estruturação hierárquica está presente em qualquer tipo de organização. Por que os grupos humanos se estruturam dessa forma?


Este artigo propõe uma investigação sobre as origens e motivos da estruturação hierárquica e uma reflexão sobre a hierarquia e o poder nas organizações em tempos de turbulência e complexidade.


Hierarquia, do grego “hierarchia”. “Hier” é um elemento de composição que vem de “Hierós” que significa sagrado, santo. Então, hierarquia pode ser definida como uma escala sagrada, intocável, ungida pelo divino...


Segundo o Aurélio:

1. Ordem e subordinação dos poderes eclesiásticos;

2. Graduação da autoridade correspondente às várias categorias de funcionários públicos;

3. Série contínua de graus ou escalões em ordem crescente ou decrescente.


Antes do aparecimento das nações, segundo Hirshleifer (1995), as sociedades humanas alternavam fases de estruturação amórfica e anárquica. Naquela época, não havia armazenamento de recursos, pois estes eram consumidos à medida que os grupos se moviam. Também não era necessária uma defesa organizada para prevenir roubos, pois as pessoas tinham pouquíssimos pertences. A solução dos conflitos internos era relativamente simples, uma vez que os grupos eram pequenos com algumas dezenas de pessoas e a maioria aparentada.


Há, mais ou menos, dez mil anos a agricultura e a domesticação de animais mudaram esse quadro. As sociedades tornaram-se sedentárias e começaram a produzir e a armazenar recursos excedentes causando um profundo impacto nas estruturas sociais. Foi nessa época que surgiu a idéia e a prática da propriedade privada bem como a especialização (reis e burocratas, soldados profissionais, sacerdotes, escribas e agricultores) e as organizações Clara Pelaez Alvarez 2 hierárquicas. A solução dos conflitos tornou-se, também, mais complexa levando às práticas judiciárias (a maneira pela qual se arbitram os danos e as responsabilidades), que segundo Foucault estabelecem a relação entre os homens e a verdade.


Desde tempos imemoriais a construção do conhecimento, mais que a geração de riquezas e a utilização da força, tem sido o principal instrumento de exercício de poder. Como já dizia Nietzsche, o conhecimento foi inventado. No mundo antigo, a justificativa que um indivíduo tinha para tornar-se chefe dos outros era o conhecimento da comunicação com os deuses. Esse conhecimento o legitimava como líder político e sacerdote: as religiões institucionalizadas forneciam justificativas ideológicas.


O poder é relacional, para que ele seja exercido deve existir uma relação de complementaridade entre as partes. Os poderes não estão localizados em nenhum ponto específico da estrutura social. Funcionam como uma rede de dispositivos ou mecanismos a que nada ou ninguém escapa. Segundo Foucault, o poder não é algo que se detém como uma coisa, como uma propriedade que se possui ou não. Não existe de um lado os que têm poder e de outro os que são dele alijados. O poder não existe; existem sim práticas e relações de poder que se disseminam por toda a estrutura social.


A prática fundamental para o exercício do poder é o controle da geração e da disseminação do conhecimento.


Estruturas hierárquicas em empresas


Na origem da maioria das empresas está um empresário com um recurso único que pode ser uma idéia, um bom relacionamento com clientes, uma ferramenta ou uma forma inovadora de gerenciamento. O problema crucial de qualquer empreendedor nos estágios iniciais de um negócio é: como incentivar os funcionários a proteger ao invés de se apropriar da fonte dos rendimentos organizacionais? Segundo um estudo efetuado pelo National Bureau of Economic Research de Massachusets (ver ref.) EUA, em 2000, a resposta a esse problema é que vai determinar a estrutura interna da organização, o seu crescimento e eventual tamanho.


Fundamentalmente, numa empresa, a estrutura hierárquica emerge da necessidade de proteger o conhecimento do negócio. Isso estabelece um paradoxo: por um lado se você passar todo o conhecimento do seu negócio para um empregado, a possibilidade de competição cresce. Por outro lado é preciso passar suficiente conhecimento para que ele possa produzir. Isso se  resolve com especialização, daí a hierarquização funcional. Cada um conhece apenas uma parte do processo de produção.


Geralmente indústrias tendem a hierarquias com muitos níveis verticais e empresas que produzem bens intangíveis tendem a hierarquias mais horizontais.


À medida que cresce a complexidade economica as estruturas hierárquicas tradicionais têm se mostrado inadequadas em, ao menos, três necessidades cruciais das empresas: liderança, inovação e velocidade de resposta ao mercado.


Liderar está cada vez mais difícil. Prova disso é a intensa busca dos executivos por informações sobre novos estilos de liderança, além de consultorias de coaching e counsellling. Tomar decisões estratégicas também está muito mais difícil uma vez que a quantidade de variáveis envolvidas numa decisão cresceu exponencialmente nos últimos anos.


Processos de inovação tecnológica têm esbarrado em barreiras culturais. O relacionamento das empresas com seus clientes se torna cada vez mais  personalizado demandando novos níveis de conhecimento para os profissionais responsáveis por esse contato.  Cada vez mais se toma consciência que a comunicação entre as diversas áreas e pessoas da empresa é crucial para o bom andamento dos negócios. Quando as pessoas numa organização adquirem uma maior variedade de perfis profissionais há uma tendência natural ao aprendizado multifuncional, à complementaridade entre processos e atividades e à descentralização da tomada de decisões.


Embora de forma ainda não perceptível as estruturas hierárquicas já estão sofrendo uma transformação. Um estudo de maio de 2007 da UFPR (ver ref) efetuado em 500 indústrias brasileiras indica que há uma tendência à horizontalização das hierarquias.


Empresas que aprendem e se adaptam em ambientes turbulentos


As empresas se adaptam e aprendem sobre o que ocorre no meio ambiente (como mudanças nos preços das matérias primas, gostos dos consumidores, tecnologias, etc) e a habilidade de uma empresa para aprender afeta diretamente a sua performance. À medida que o meio ambiente se torna mais complexo a habilidade de aprendizado de uma organização diminui. Freqüentemente, há a necessidade de visões multidisciplinares para compreender uma dada configuração de mercado, para solucionar uma dificuldade ou para elaborar uma estratégia. Atualmente, decisões isoladas são perigosas e arriscadas. A percepção das empresas como mentes coletivas decorrentes de uma rede neural não-linear, onde cada ponto da rede recebe informação, a processa e a devolve para a rede num processo ininterrupto, pode ser determinante para que novas estruturas organizacionais emerjam.


Uma mudança de estrutura organizacional ocorre naturalmente ao longo do tempo à medida que as pessoas que compõem a organização ampliam seu conhecimento. Como um cérebro humano, uma mente coletiva é flexível, plástica e está em constante mutação. Aliás, segundo um estudo do “Observatoire Français des Conjonctures Économiques”  existem seis características similares entre empresas e cérebros humanos:


1. Processamento descentralizado e paralelo

A empresa é uma rede coordenada de pessoas que processam informações de forma paralela e serial para tomar decisões;

2. Tomada de decisões embutida

Decisões dentro de decisões;

3. Aprendizado por experiência

As pessoas se tornam competentes ganhando experiência através de tentativa e erro;

4. Adaptação ao ambiente

Uma vez que empresas lidam com diferentes ambientes a adaptação organizacional sugere que não há um meio ideal de organização;

5. Reconhecimento de padrões

À medida que as pessoas processam informação elas reconhecem padrões e, conseqüentemente, são capazes de processar informações que se assemelham a padrões aprendidos anteriormente;

6. Empresas contêm mais conhecimento que qualquer uma pessoa.

A empresa não é uma simples coleção de pessoas, mas um conjunto coordenado de pessoas especializadas. Portanto, o conhecimento de uma empresa é maior que a somatória do conhecimento de cada pessoa que a compõe.


Dada a complexidade do ambiente em que vivemos a “performance” de uma empresa está diretamente relacionada com sua estrutura organizacional e com a tomada de decisões. As estruturas hierárquicas tradicionais tendem a se tornar mais orgânicas e descentralizadas à medida que a complexidade social cresce. Novos modelos de distribuição de excedentes entre as pessoas da organização também deverão surgir. A articulação da sociedade das redes está provocando um profundo impacto em todos os níveis das relações humanas.


Referências


 1. Microfísica do poder (Michel Foucault)

2. A verdade e as formas jurídicas (Michel Foucault)

3. Armas, germes e aço (Jared Diamond)

4. The firm as a dedicated hierarchy: a theory of origin and growth of firms Raghuram G. Rajan, Luigi Zingales National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachussets, USA

5. Firm Structure, Search and Environment Complexity Jason Barr, Nobuyuki Hanaki Department of Economics, Rutgers University, Newark

6. The hierarchical structure of a firm: a geometric approach Leopoldo Yanes, Evelyn Ng, Kam Ki Tang, Rodney Beard School of Economics, University of Queensland

7. Hierarchical Structure in Brazil Industrial Firms: an Econometric Study Luis Otávio Façanha, Marcelo Resende Instituto de Economia, UFRJ

8. Modeling the Firm as an Artificial Network Jason Barr, Francesco Saraceno Observatoire Français des Conjonctures Économiques, Paris

9. The origins of governments: from amorphy to anarchy and hierarchy Matthew Baker, Erwin Bulte, Jacob Weisdorf Department os Economics, Wageningen University


Clara Pelaez Alvarez (2009)